上海交響樂團 如同一座冰山

外面的人只能看到海面上的繁榮盛景

卻忽視了海面下複雜的樂團管理

以及永不停歇的創新步伐

亞洲地區歷史最悠久的交響樂團

在今年迎接了 140歲生日

上海交響樂團發展至今

如上海法租界的梧桐樹一般優雅伸展

更有上海這座城市海納百川的胸襟

我們在仍有暖陽的秋日

於上海交響樂團音樂廳辦公室采訪了

上海交響樂團團長周平

壹

不只是出國巡演

上交要有創新和變化

編輯：剛剛結束了歐洲的巡演，能否與我們聊聊這次的巡演契機呢？

周平：上交的巡演一直做的不少，世界各地也都踏足比較多了。但由於樂團不停地在發展， 巡演的模式也在改變中。最早的時候，樂團出去巡演，好像只要是「出國了也就可以了」，沒有一定要追求什麼樣的高度或是立意點。

後來我們開始注意： 能不能到那些主要的音樂廳，以及重要的地方去演奏呢？這需要慢慢推進，逐步發展並進入到國外音樂廳的樂季裏。

這是從2009年開的變化，當時餘隆總監上任後，我們做了第一個北美的巡演， 進入了各個音樂廳的主要樂季裏，和我們合作的經紀公司也有了更大的拓展，跟世界其他頂尖樂團並列。

我們做了統計，進入重要音樂廳的樂季之後， 上座率非常高， 演出真正的打入了音樂廳的核心觀眾群，這些是真正關注樂季演出的觀眾，而 上座率也達到95％以上。

隨著國際合作的增多，並涉足越來越多地方，接下來我們要面對的就是如何 增加影響力。後來我們想到了音樂節，音樂節主要是在夏季， 而我們團的開季一般是在秋天九月份時，夏季就變成了一個很好的出國巡演時間點。

2017年我們巡演了四個地方， 每一個地方都是中國的樂團第一次去。包括首次去到琉森音樂節，還有漢堡的易北愛樂音樂廳。那時是 易北愛樂音樂廳開季的第一年。他們的音樂廳非常熱門，排期也很緊張，但是仍然極力配合上交的巡演日期，讓我們非常感動。

組織大的音樂節巡演非常不容易，任何一個部分出現變動，都會造成整個行程的改變。2017年巡演結束之後，我們認為還沒有達到自己的心理預期，因此繼續奔著這個目標前進，做了2019年的世界巡演：從美國的狼阱表演藝術中心、拉維尼亞音樂節到愛丁堡國際藝術節，從瑞士的琉森音樂節、奧地利的格拉芬內格音樂節，到荷蘭阿姆斯特丹皇家音樂廳“夏季音樂節”系列，還有首度亮相的英國BBC逍遙音樂節。

明年，我們有一個更不同的規劃。我們不是到各個城市去巡演，而是選擇待在巴黎大概三周的時間。隨著巡演經驗越來越多，我們繼續追求不同的變化。歌劇《卡門》當年的世界首演是在巴黎的喜歌劇院，這次他們也打算將《卡門》作為開季演出。

編輯：我記得上交2019/20樂季的閉幕就是卡門的音樂會版？

對的，而 在巴黎喜歌劇院的演出，將會用上交的樂隊。一樣由餘隆指揮，包括某些獨唱的角色也會在我們閉幕式中演出。明年六月底在上海演完音樂會版本，九月底十月初在巴黎喜歌劇院開季。

貳

「忘記我在上交待了多久了。」

唯一不變的，就是變。

編輯：接任團長已經五年，您覺得最大的變化在那裏？

我在這個樂團已經待了十九年了，記得曾經有人問我；「你是什麼時候當上副團長的？」我當時一下子就沒回答出來， 我在上交待的時間太長了，方方面面的工作都接觸過。

我其實是一個喜歡有變化的人，所以也很高興有上交這個舞台，給我創造了很大的空間; 同樣的，我也給上交帶來了許多變化。

後來慢慢的有了 媒體和市場部門，到現在合並成為 品牌部。另外還有教育、信息部門。信息部門是2012年在我的建議之下籌建的，那時因為我們在2014年要搬過到上交現址了，我覺得應該要做一個 信息化的准備。此外像是 教育組也發展的很好，是我們最大的一個版塊。

我覺得上交跟我滿契合的一點就是：雖然我進來很久了，但是 上交的團隊一直是比較年輕有活力的，大家也比較有創造力、有激情。 我常常說說：「唯一不變的，就是變。」這也是我在工作中奉行的准則。上交除了自身悠久的歷史，平台也非常大，也給上交更好的發展空間。

作為一個樂團，擁有自己的樂隊、音樂廳、國際比賽、音樂節、教育系統（上海樂隊學院）還有博物館，其實這裏面任何一個版塊拿出來，都能是一個獨立機構。但是我們就是要把這麼多資源和版塊集中起來做，這樣才能更好的輻射出上交的 國際化和職業化。現在大家也看到了，上交在這兩方面取得非常大的成就，其中很重要的一點是 餘隆總監的國際視野給到上交的指引，我們兩個互相配合的非常好，我們都喜歡往創新的方向去走。

編輯：上交的樂季規劃，也是一直比較領先的。

像我現在後面牆上掛著的，是我個人所經歷的所有樂季海報。 每個樂季都有自己的主題：譬如說打開樂器之門等等。當時我們的運營就是從這樣開始摸索的，直到後來開始出現 「概念」，上交的樂季有非常明確的藝術理念。

從樂季主視覺設計、到音樂廳的視覺呈現，背後其實都有故事。像是今年我給到的要求就是：近幾年我們一直在強調「有機古典」，希望這次在視覺上也能有所呈現。

這次樂季的主視覺，你仔細看，會發現 這個百頁窗的形狀，其實就是上交音樂廳的外觀，這就是一個巧思。

我不喜歡那種特別具象的展現，

希望能留給大家一個思考的空間。

今年我們也淘汰了幾個版本。那幾個版本雖然也都很漂亮，但是 現在這個版本卻是最有深意的。

上交近幾年的節目策劃，結合了音樂廳和樂季的設計都很有特點，在國際上的認可也非常高。最重要的是：不管是樂季還是夏季音樂節， 節目呈現都非常有「當代感」。像是夏季音樂節我們都會有個「靈感來源」，這個或許不一定是必要的，但是有了，就更能傳達音樂節的意義。

上交一直十分重視視覺和概念的呈現，包括我們開季之後的大廳，用 3000多個氣球點亮了名為“燈”的藝術裝置，見證了上交140年的歷史。

編輯：然後大家每年都期待：上交今年又要做什麼？

周平：是的，這就叫做 「痛並快樂著」。 上交在各方面就是不停的在追求創新，雖然過程當中我們的作法也被許多人拷貝模仿，甚至全部抄襲過去。為此我們的團隊也會感到沮喪：絞盡腦汁創新、歷經多次失敗，別人一抄就抄走了。但是我跟我的團隊說：是的，這就我們跟別人的不同，上交就是一直在一個先驅的位置，永遠要去開發創新。

「交響樂團」是一個相對傳統的形式，

但是在我來看，歷經幾百年的發展，

在當代社會中是不會消亡的。

其實 生活中一直都有交響樂團的存在，譬如說電影配樂、電玩遊戲，其實大家無意之中都在聽交響音樂，只是不一定是到音樂廳裏面去聽。就像是錄音，從唱片到隨身聽，到現在的流媒體，其實都只是 「介質」上面發生了變化，但本質是不變的，但是也因為如此，傳統的東西需要不斷的創新去運營，去因應現代社會，這也是藝術的活力來源。

許多人都會羨慕上交的資源，但是這些都不是憑空掉下來的。同時也意味更多的工作、更多事情要去補足。因為只要有人去工作，你就勢必會有成本的產生，而我們這個產業並不是一個掙錢的產業。像是小提琴比賽、夏季音樂節， 這些都不是能帶來收入的，而是需要你去大量投入的，這點或許多人沒有意識到的。

參

中國音協交響樂團聯盟成立

要敢於「照鏡子」

編輯：「中國音協交響樂團聯盟」於幾個月前成立，和我們談談樂團的管理吧。

周平：其實我們這個行業在管理方面講的比較少，行業內部也比較不透明，我這次在交響樂團聯盟白皮書中也提到這個部分。我覺得要做好樂團管理，不透明往往就意味著不願意照鏡子，同時也阻礙自己看到機構的真正情況。

我接任團長的五年裏有兩大點改變： 一是創新，二是管理。管理就是去尋求一個通用化，文化產業雖然不是一般企業，但是許多道理是相通的，也不要因此去規避數據的積累分析，我自己也經歷過「文化產業的數據怎麼量化？」的疑問階段，但事實證明是可以的。

我還有一個很有意思的職位： 「上海質量管理協會」的副會長，我是其中唯一一個文化行業背景的人，並且是女性。上交也算是經過多年的努力吧！先是拿到區和市的質量獎提名，後來又拿到了上海市的金獎。

其實許多管理道理都是相通的， 雖然說ISO（國際標准化組織）體系並不能直接應用到樂團的管理當中，但是完全能作為借鑒。ISO體系也跟 著時代變化，從原本完全是的工廠生產管理，現在已經演變成叫做「卓越質量體系」，上個月發布的最新版ISO，也強調文化在企業中的作用。

這次我們花了兩年的時間才推出了 中國音協交響樂團聯盟白皮書，中間歷經各種波折：有可能有人不願意給你真正的數據、或者是數據是不正確的、甚至一開始就沒有系統化的去蒐集數據，所以是真的拿不出數據。

我之所以這麼有熱情的、不辭辛苦的去統計這些數據，花費精力人力，最後是希望免費分享給我們的樂團聯盟成員。以後我也希望更進一步，每兩年更新一次。許多樂團一開始有些排斥，就是怕我們來個排名，但是我們不排名，排名能說明什麼呢？了解自身、了解其他樂團、了解國內樂團情況，這個，才是有意義的。

這個就是我的創新：我願意去做那些沒有人願意做的事情。或許這些價值其他人沒有辦法馬上體會到，甚至很排斥，但是一定要有個開始。

肆

觀眾培養是「中藥」

花了十年，我們才走到這裏

整個改革其實是一個 「逆循環到正循環」的過程。逆循環就是：演出賣不了票→掙不了錢→發不了工資→做節目的成本無法負擔，開支越來越大。為了要發出工資，只好去外面找更多商業演出活動，但這會讓員工更忙，演出質量也不好，員工會因此覺得沒有價值。這就是一個惡性循環，人員也就留不住了。

「觀眾培養」也是其中的一環，音樂會是一種經驗消費，是演完就沒有了，因此做宣傳的會在一直「趕緊宣傳，氣還沒透過來，有要趕緊接著宣傳下一場了」的狀態裏。

音樂會不管聽懂或是聽不懂，質量是都能感覺出來的。為什麼我們要有品牌中心？就是因為我們要跟那些複制我們模式的人做出區別。

怎麼讓觀眾知道你的東西跟別人不一樣？第一個既是質量掌控，第二就是品牌。當觀眾知道「我要買這個牌子，這個牌子好。」的時候，你就成功了。

像我們的「音樂地圖課堂」，即便是個公益的品牌項目，你仍舊要拿出好的質量， 不能忽悠觀眾，否則他們以後就不來了。

編輯：每次上交的樂季開票，也都是樂迷圈的一件大事。

現在大家看到的，是一本精美的樂季手冊，翻翻冊子看到的是一場接一場的音樂會，但是後面的運作是非常龐大的，牽涉許多的管理運營。

上交當初是在沒有自己音樂廳的情況之下，就開始做 預售票的。一開始的預售票是純手工的，那時沒有信息化系統，演出的批文也不一定能拿的到，沒有批文就無法賣票，其實 那個時候是沒有演出票的，只能給到觀眾一本「本票」，等到出了票，會員再拿本票來換真正的演出票。

我們的會員真的是 從個位數開始累積的，是從無到有做出來的。根據研究，國外樂團一般會員預售票的情況，比較好的能站到票房的40%-60%，而 上交在去年已經做到61.3％了。

去年我們因為有很大牌爆款音樂家，票房好是可以預期的。因此我原本對今年的心理預期比較低，沒想到今年達到了65%，第一個100萬，在開票8分鐘的時候就產生了。

這就是你真正的觀眾，

不管有沒有爆款，他們都要來。

伍

留出思考的空間

傳統的東西需要不斷的創創新運營

編輯： 上交和DG合作的第一張新唱片 《Gateways》於近日入選2020 ICMA國際古典音樂大獎提名，該獎項被譽為古典音樂節的奧斯卡，是全球最重要的古典音樂獎項之一。跟我們聊聊今年《Gateways》吧！

周平：這是我們第一次跟DG合作，發現其實滿好玩的， 是一件非常有儀式感的事，整個過程也給我們的思考留了許多空間，我們一起探討，一起發揮創意。從前期的曲目選擇、錄制、到照片怎麼拍等等。封面最後用了一張餘隆總監跟自行車的照片，是非常新鮮的視覺沖擊。其實當初我們偏愛的是另外一張照片，也十分有DG的風格，但德方卻想要選擇大家現在看到的這個封面。

因為是第一次跟DG合作，我們會想說整體風要往他們原有的感覺上面靠。但是 DG身為一個傳統的唱片品牌，他們想要的，恰巧是創新的、之前沒有用過的東西。

現在的封面是餘隆和自行車，遠方可以看到外白渡橋，整個畫面很簡潔，這種含意需要事後慢慢的去回味。而跟DG工作，也真的是印證了：你越要跟專業的公司合作，你越能學到東西。

文化機構不是快餐，出來的東西，

應該還是稍稍要留出一些思考的空間。

專欄作者

王鬱婷（Ann），倫敦大學金匠學院藝術管理與文化行政碩士，曾前往國內外藝術節報道，目前致力於國內外藝術管理行業觀察。

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